De Managementtrechter

– leiderschap –

‘Een leider kan zich permitteren om géén oplossing te hebben. Hij of zij kan zich alleen niet permitteren om geen doelen en criteria te hebben.’

Een citaat van Vandendriessche en Clement in hun meesterwerk; “Leidinggeven zonder bevelen”. Hun gedachtegoed leert leiders en managers te sturen op resultaat door veel verantwoordelijkheid bij medewerkers te leggen.

Het bruikbare inzicht dat hun managementtrechter biedt, is even simpel als fundamenteel. Namelijk dat het de operationele professionals zijn die operationele excellentie kunnen bereiken en niet de manager of leider zelf. Dat betekent dat de leidinggevenden vooral op doelen en criteria sturen (output) en vooral niet bezig zijn met het formuleren of bedenken van (eigen) oplossingen. Laat staan dat zij deze zelf gaan uitvoeren

Het kunnen sturen op doelen en criteria in plaats van op de oplossing(en) zorgt voor rust bij de leidinggevenden en vertrouwen, ruimte, commitment, motivatie en verantwoordelijkheid bij de uitvoerende niveaus/ professionals.


 


Verdraaide Organisaties & Anders Vasthouden

– werken en sturen vanuit de bedoeling –

Vanaf de lancering van het boek ‘Verdraaide Organisaties’ van Wouter Hart zijn wij nauw betrokken bij het gedachtegoed. Organisaties en de teams, functioneren effectiever wanneer zij weten en voelen wat de bedoeling van de organisatie is. Verdraaide Organisaties biedt handvatten om de effectiviteit en efficiëntie van organisaties enorm te verhogen door vanuit de bedoeling (het bestaansrecht) te organiseren. Dus niet meer steeds de systeemwereld belangrijk maken, maar voortdurend gewaar zijn wat er écht nodig is in de leefwereld. Het is de kunst van het weer echt ondersteunend maken van de richtlijnen, protocollen en beleidsnotities aan het bestaansrecht van je organisatie.

Na het succes van Verdraaide Organisatie volgde er een tweede boek; ‘Anders Vasthouden’. Dit boek biedt negen concrete sleutels om te werken en te sturen(!) vanuit de bedoeling. Geen recepten maar waardevolle, krachtige ingrediënten die helpen te kijken naar de (oude) manier van denken en organiseren in de meest brede zins des woords. En, hoe je dat op een verhelderende en effectieve wijze anders kunt doen.


 


DISC & Sociale Stijlen van Bolton & Bolton

– persoonlijkheidstesten –

DISC en het Sociale Stijlen model van Bolton & Bolton zijn beiden persoonlijkheidsmodellen die het gedrag van mensen categoriseren. Nou zijn wij niet zo van de testen, maar in sommige gevallen helpen deze modellen om inzicht te krijgen in de samenstelling van teams. Ze geven beiden inzicht in eigen en andermans gedragsstijl en biedt handvatten om hierover met elkaar in gesprek te gaan. Daarnaast helpt het je om nog effectiever samen te werken door beter aan te sluiten op de stijl van anderen. Het Sociale Stijlen model is wat laagdrempeliger dan DISC, maar beiden bevelen wij, in passende gevallen, van harte aan.


 


Belbin teamrollen

– karaktertest –

Hoewel de teamrollen van Belbin ook onder het kopje ‘persoonlijkheidstesten’ zou kunnen worden geschaard, zetten we deze toch graag ‘apart’ even in het licht. We zijn namelijk enorme fans! Het teamrollenmodel van Meredith Belbin is een beproefde manier om verschillen in persoonlijkheden in teams te leren herkennen, begrijpen en benutten. Uitgangspunten zijn dat de leden van een team, naast hun professionele en organisatorische rol, ook altijd een karakterrol of teamrol inbrengen: de kenmerkende manier waarop zij hun bijdrage leveren in/ aan het team.

Belbin identificeerde negen van dergelijke rollen, die elk zijn opgebouwd uit een aantal samenhangende eigenschappen, overtuigingen en probleem-oplosstrategieën. De negen teamrollen zijn in beginsel complementair. Zij versterken elkaar, vullen elkaar aan en zitten elkaar dwars, verstaan en misverstaan elkaar en leiden tot een voortdurend debat. Een teamrol staat los van functie en status. Over het algemeen heeft iedereen twee of drie voorkeursrollen. Belbins Teamrolmodel laat zien hoe deze verschillen benoemd, herkend en benut kunnen worden.


 


Team Resource Management (TRM)

– eigenaarschap en samenwerken onder druk –

Voor teams die in hoog-risicovolle situaties moeten werken, is het van belang dat veilig en vakkundig werken optimaal wordt verzorgd. Het uitgangspunt hierbij is dat alle teamleden recht hebben op een veilige werkomgeving, maar tegelijkertijd de plicht hebben daar zelf aan mee te werken. Kortom, iedereen is bemanningslid en niemand is passagier. Hierbij worden zeven elementen voortdurend onder de aandacht gebracht; opdrachtanalyse, situationeel bewustzijn, besluitvorming, leiderschap, communicatie, assertiviteit en adaptiviteit. TRM zetten we geregeld in bij onze relaties in de veiligheidsdomeinen (Politie, Brandweer, bagger-, olie-, procesindustrie) maar ook – bijvoorbeeld – in ziekenhuizen.


 


Deep Democracy

– verandering, conflicthantering en besluitvorming –

Vanaf het allereerste moment dat Jitske Kramer in Nederland Deep Democracy introduceerde schoven we aan aan haar DD-tafel. Inmiddels zijn we ervaren en deskundige DD-ers. Deep Democracy is een verfrissende methodiek die sinds de jaren negentig succesvol wordt toegepast als krachtig instrument voor verandering, besluitvorming en conflictresolutie binnen groepen met een uiteenlopende diversiteit.

Teams die volgens deze methodiek overleggen, winnen aan effectiviteit. Het biedt vele handvatten met aandacht en waardering voor andere opvattingen. Tegenstellingen en botsende meningen worden op respectvolle wijze met elkaar onderzocht. In dialoog èn in discussie.

Het is ‘democratisch’ omdat het benadrukt dat elke invalshoek er toe doet en dat de kwaliteit van besluiten het grootste is wanneer zowel de meerderheids- als de minderheidsstem gewaardeerd wordt. Het is ‘deep’ omdat er aandacht en ruimte is voor de onderstroom in groepen. In de onderstroom, vol emoties (oud zeer…), waarden en overtuigingen, zit immers de werkelijke potentie van een groep. Niet geadresseerd kan deze zorgen voor onveiligheid, blokkades en sabotage van veranderingen en besluiten. Goed geadresseerd verdiept deze de onderlinge relaties en verhoogt het de effectiviteit en inhoudelijke kwaliteit van de besluiten.


 


Lencioni

– vertrouwen en samenwerken –

Waarom is het voor teams toch zo lastig om blijvend écht succesvol te zijn, afspraken na te komen, ja te zeggen en ja te doen, te delen wat men werkelijk denkt of het gezamenlijke doel te omarmen in plaats van het eigen belang? Patrick Lencioni onderzocht deze dynamieken en ontdekte 5 frustraties voor effectief teamwork. Zijn inzichten geven een mooi inzicht in wat de ingrediënten zijn van een effectief team. Hij gebruikt hiervoor een begrijpelijke pyramide waarbij hét fundament vertrouwen is. Daarboven(op) bouw je aan; het omgaan met conflicten, het creëren van gezamenlijke betrokkenheid, het aanspreken en verantwoordelijk maken en tot slot aan de gezamenlijke resultaten. Zonder vertrouwen is het werken aan de andere elementen van weinig waarde. Teamleden herkennen zich snel in de 5 frustraties en vooral ook het niveau waaraan in het eigen team gewerkt moet worden.


 


Tuckman teamstadia

– teamontwikkeling –

Hoewel al in 1965 ontwikkeld, vaak voer voor ‘wetenschappelijke discussie’ toch nog altijd behulpzaam; de stadia van teamontwikkeling van Bruce Tuckman. Volgens hem doorlopen teams (tot ± 15 personen) in de tijd verschillende fasen, steeds in een bepaalde volgorde. Teams zullen nooit goed presteren als ze de fasen niet ‘goed’ doorleven.

Dit betekent volgens Tuckman dat een team nooit goed zal presteren zolang ze geen gezamenlijke conflicten hebben doorgemaakt en geen gedragsnormen hebben vastgesteld. Sterker nog, sommige teams blijven halverwege steken. Ze ontwikkelen dan gedragsregels en afspraken die contraproductief zijn. In de beginfasen hebben sociaal-emotionele zaken de overhand, in de laatste fasen de meer taakgerichte taken. De vijf fasen zijn; vormfase (forming), stormfase (storming), normfase (norming), prestatiefase (performing), afscheidsfase (adjouring). Het gezamenlijk betekenis geven aan (ook op metaniveau) het gedrag van de verschillende fasen helpt teams om het ‘goede gesprek’ met elkaar te kunnen voeren. Veelal gaat het dan ook over leiderschap maar ook over ‘volgerschap’.


 


Roos van Leary

– interactiemodel –

We kennen het allemaal wel: je probeert iets gedaan te krijgen bij iemand, maar bereikt precies het tegenovergestelde. Jouw gedrag roept een bepaald gedrag op bij de ander, en andersom net zo.

Timothy Leary ontdekte o.a. dat in de manier waarop mensen op elkaar reageren, bepaalde patronen zichtbaar zijn. Hij nam bijvoorbeeld waar dat als de ene persoon de leiding neemt, de ander automatisch volgt. En zo zijn er nog een aantal van deze ‘afhankelijke gedragingen’; leidend, helpend, meewerkend, afhankelijk, teruggetrokken, opstandig, offensief, concurrerend. Om gedrag tussen mensen onderling te voorspellen zijn twee vragen van belang, namelijk wie van de twee er de leiding neemt, en hoe we ons tot elkaar verhouden.

Om een situatie te kunnen beïnvloeden, is het belangrijk te bepalen waar men zich bevindt in de roos en in welk patroon men mogelijkerwijs vast zit. Wil je het patroon doorbreken, dan zal  men steeds ander gedrag moeten kiezen. De Roos van Leary is voor veel mensen een eyeopener, niet in de laatste plaats omdat het ‘thuis’ ook vaak helpt.


 


Feedbackcirkel

– ontwikkelen van een aanspreekcultuur –

Eén van de meest gestelde vragen van opdrachtgevers is; hoe kunnen we ervoor zorgen dat we elkaar (beter) leren aanspreken op gedrag? Of, hoe creëren we een goede aanspreekcultuur? Het blijft een lastig onderwerp dat zich veelal richt op het kunnen omgaan met het géven en ontvangen van feedback. Talloze workshops, trainingen en boekjes hebben de revue al gepasseerd en toch lukt het organisaties niet goed een duurzame feedbackcultuur te ontwikkelen. Wij ontwikkelden een eenvoudige methode die wél werkt; De Feedbackcirkel. Het werkzame principe van de feedbackcirkel is het feit dat een aanspreekcultuur niet begint bij het géven van feedback, maar het vrágen ervan!

Om feedback te geven moet de gever – hoe getraind ook – toch vaak een drempel over (zeker als er hiërarchie, belangen of onderstroom bestaat). Dit leidt nogal eens tot uitstel-/ afstelgedrag, waardoor de onderstroom mogelijk toeneemt. Feedback geven is daarnaast vaak een manier om de ander(en) te vertellen hoe jij graag zou willen dat de ander zich gedraagt. Daarmee zegt het vaak meer over de gever dan over de ontvanger. Ook dit zorgt ervoor dat de ontwikkeling van een aanspreekcultuur vaak eerder afneemt dan toeneemt.

Wij gebruiken bij onze Feedbackcirkel een andere invalshoek namelijk dat het ontwikkelen van een aanspreekcultuur begint met het vrágen om feedback. Feedback vragen is vaak het gevolg van een ontwikkelwens bij de vrager (en dus niet bij de gever!). Door feedback te vragen wordt de drempel voor de gever verlaagd omdat het signaal gegeven wordt dat de vrager openstaat voor reflectie op zijn/ haar eigen gedrag.

Zo ontstaat er versneld meer openheid en vertrouwen en wordt feedback écht een krachtige persoonlijke ontwikkeltool. Wil je er direct mee beginnen? Stel eens een feedbackvraag die je liever niet durft te stellen…, daarin zit waarschijnlijk je grootste ontwikkeling!


 


Het Chief-gesprek

– besluitvorming en leiderschap –

Fantastisch als je besluiten met een groep kunt nemen, er zijn echter ook besluiten die minder bij een groep als geheel liggen. Een Chief gesprek is een manier van besluitvorming met de werkende principes van Deep Democracy, maar dan anders. In Deep Democracy staat de groep centraal. Keuzes worden gemaakt met de groep, waarbij de minderheid wordt meegenomen in het meerderheidsbesluit. Het mooiste is als een groep een besluit kan nemen en zich daar collectief achter kan scharen.

Maar soms ligt een besluit vooral bij één iemand, en kan een Chief gesprek uitkomst bieden. Een chief kan hiërarchisch leidinggevende, projectleider, projecteigenaar of aanvoerder zijn. Zolang iemand maar de legitimiteit heeft om een besluit te mogen nemen. De kracht van het collectief blijft het belangrijkste principe bij deze werkvorm.  Iedereen wordt uitgenodigd om zijn of haar waarheid, mening of idee te delen zonder dat daar negatieve consequenties uit voortkomen. Vanuit vertrouwen, eerlijkheid en openheid. Hierdoor kan een chief betere en afgewogen besluiten nemen. Medewerkers ervaren dat ze werkelijk van betekenis zijn voor de organisatie en scharen zich vaker makkelijk achter het besluit dat genomen moet worden.

In een Chief gesprek legt iemand die een besluit moet nemen uit wat het dilemma is, waar een keuze gemaakt moet worden, bespreekt voors en tegens, is kwetsbaar en geeft ruimte voor allerlei ideeën en inzichten. Alle aanwezigen delen wijsheid, tips, let op’s en meningen. Pas nadat de Chief alle wijsheid heeft gehoord, wordt een keuze gemaakt en het besluit gedeeld. In dat besluit is ook ‘de nee’ gehoord is en wordt de keuze uitgelegd, om sabotagegedrag te voorkomen. Een vlotte en directe werkvorm voor inclusieve besluitvorming die het besluit neerlegt bij degene die er ook daadwerkelijk over gaat.


 


Systemisch interveniëren

– Patronen inzichtelijk maken –

Werken met een systemische bril op, laat je andere dingen zien in een team/organisatie. We gebruiken Systemisch interveniëren vaak als organisaties aangeven dat andere interventies weinig effect hebben gehad. Als het lijkt alsof er iets ‘vast zit”. De oorzaak is niet duidelijk en problemen blijven zich voordoen.

Want wat als je problemen niet als problemen ziet, maar als signalen van het systeem? Waar is het probleem een oplossing voor? Als het systeem een betere oplossing had gehad, dan had de dynamiek er wel anders uit gezien.

Met Systemisch werken brengen we met een team/organisatie het systeem in kaart. Om het systeem beter te begrijpen en beweging te creëren. We kijken naar bestaansrecht, oorsprong, ordening, ‘erbij horen’ en de balans tussen geven & nemen. We zoomen uit en ontdekken waar dezelfde patronen zich voordoen. Om met die wijsheid andere keuzen te maken.


 

Direct iemand spreken?

Ben je op zoek naar meer inhoudelijke informatie of wil je iemand van Holland INcompany direct spreken? We staan je graag te woord!

Contact opnemen

Een procesbegeleider of trainer spreken?

Bel direct met één van onze specialisten.